每个计划层次都是集成的，而非单独存在的。MPS使生产计划和能力符合销售计划，同时向销售部门提供生产和库存信息，可供销售量信息，同时也为后面的MRP（物料需求计划）及 CRP（能力需求计划）提供运算依据。

需求的来源有三种：市场预测，补库和合同（订单）， S&OP的产出一方面生成生产计划，一方面是生成销售规划，二者是协调统一的。MPS为销售计划的期量需求提供了生产信息（包括排产计划）和相应的库存信息。

MPS从需求量开始，即预测量和合同量，二者的取舍规则得出了毛需求（当前时段需要的产量），根据上个时段期末结余的库存量和其他订单在当前时段完工的产量（即计划接收量）来冲销一部分毛需求，剩下的部分为净需求（还差多少）。根据批次和批次规则合并净需求，得到当前时段的计划产出量，除此还要合并提前期基础上的某个时段的计划投入量。其次，根据当前时段的计划产出量进行提前期倒排，可以得到提前期时段的计划投入。这里是一个供应关系，当前时段的产出需求，需要提前期时段的投入来满足该需求。

(资料图片)

实际上，MPS报表需求和供应是分开在不同的时段的，即提前期。当前时段只有需求信息和库存信息，实际的投入都在提前期上。之前的库存和接收量都冲销了部分毛需求，当前时段只有计划产出量是实际可用量，扣除当前的订单量，剩余的部门就可以供给销售用作其他销售订单。这里可以看出，时段内不是根据库存来分配订单的，而是根据计划产量来分配的。这个可供销售量，就是某个时段另一个订单的计划接收量。这里的预计可用库存量，即是计划产出量与净需求的关系，剩余部分就是预计可用库存量。

MPS主要在为销售计划提供每个时段的可供销售量和可用库存量，这两部分为

达成其他的订单提供产品信息。（即库存和计划产量结余）

这是MPS与销售计划的关系。

另一部分，MPS为物料需求计划提供依据，物料计划用来满足主生产计划的用料需求，我们姑且称为料能。从需求开始，无论是订单需求还计划或预测的备货需求，都是根据需求量来制定生产计划，为了达成计划必须是可以实现的这一原则，首先物料供应必须完全满足，否则计划做的再完备，物料供应不足，有什么毛用？假设物料供应完全满足生产计划，剩下的就是产能问题了。产能和很多因素相关，和物料清单有关，和工艺路线有关，当然关键的还是工作中心的能力。

集合5种作业时间，我们知道准备和生产仅仅占不到10%，而其他非增值作业时间占了90%以上，我们假设最大能力是24台时，即设备不停一直处于运转状态，实际上生产时间不到2.4小时，其他的时间，设备是不能停的，这个状态就空转。

但设备空转时，如果是自动化的，则不需要考虑直接人工，但是要考虑间接费用，比如最常见的电能费用，如果是非自动化的，某些关键工序需要人工操作，那么同时还要考虑直接人工费用，间接费用方面，空转时间越长，间接费用也就越大，分摊到每个产品的成本就越大，此时产品的价格只能提高。所以说企业的产能问题，最终是要客户或者消费者来买单的，什么道理？但客户不买账时，就会逐步失去竞争优势。

小日本使用快速换模法来缩减非增值作业时间，以此来提供产能，还有GT成组技术，通俗的说，物料的结构越简单，层次越少，需要的生产时间也越少，这个时缩减了增值作业时间，另外还有通过工艺路线的优化，工序的优化，工序之间等待传送的优化等等。在技术能力或者产品结构无论短时间做出变化时，时间就成了产能最大的影响因素。批量或单件占用的时间越长，产能就越小，效率就越低。

流水生产有时候不考虑能力因素，也不是完全不考虑，只是影响没有ATO那么大，流程生产产量一般比较固定，设备跑多久就是多久产量，除了第一道工序前等待上机的批量等待时间有影响外，其他都是比较固定的。这也是为什么很多流程生产中没有能力计划的原因，此时提高产能，要么改变流水线的工艺路线，关于工艺路线部分，见工艺路线无论哪种生产模式，最适用的提升能力的方法，就是增加工时，简单有效而且粗暴。小日本的JIT是通过控制库存来提高产能，降低成本，减少浪费。这里简单说下，看板是JIT的核心，通过工序之间的看板，来控制库存，JIT控制库存采用拉式，即下一道工序需要的物料量生成需求，传递给上一道工序，以此类推，道理是很简单的，就是每一道工序在生产时需要的物料量是当前的用料量加上后一道的需求量，所以每一道工序都是用多少，领多少，一点都不造成浪费，从头到尾计划好了。

模式都是通用的，正常我们处理事情或者计划都是顺序的，即逐步考虑，逐步计划，逐步完成。所谓按部就班就是这个意思，这个模式就是走一步，先考虑下一步的需求，考虑下一步时，同时考虑下下步，一直到计划的末端结束，这就意味着开始计划第一步时就要一直计算需求到最后一步。

简单的说，工序是从前向后的，但物料需求方向是从后向前的，从最终的独立需求件反拉，实际上和BOM的结构和用量是一致的。

这是MPS和MRP的关系。

所以为什么MPS是主控计划，是所有计划中最重要的一环，连接了规划和具体细节，连接了独立需求和相关需求，连接了外部需求和内部供应，连接了宏观规划和微观计划。

所谓计划对象是根据不同的响应类型来计划，我们之前的MPS示例计划报表就是典型的MTS类型的MPS.

响应类型从大的方面讲，就两种：要么现货MTS，要么订货，订货响应分为订单生产MTO,订单设计 ETO, 订货组装ATO，这三种都是根据订单需求来导入MPS的。

除了订单组装以外，其他响应方式计划都是独立需求件，本来MPS就是产品的期量需求计划，ATO则是多层的相关需求件，为毛？因为ATO最终用的是FAS即总装计划，这里MPS只计划通用件和基础件，也是即X型的中间那个点和它的部件，（这不就是物料计划么，所以ATO很多时候是MRP+FAS，直接就不用MPYS也是可以的）

这里再回顾下产品的生产类型：

A型：少产品，多物料

V型：多产品，少物料

X型：多产品，多物料

T型：多产品，单物料

工型：T型包含配方结构等。

关于产品类型见 产品类型

MPS输入和输出：输入就是三方面需求-市场预测，计划，订单

输出就是响应需求：MPS报表

MPS报表主要包含：期，项，量，BOM信息和计划信息（报表日期编制人适用范围等）

比较重要的是批量和批量规则：

客户订货根据经济订货法计算出一个最合理的批量（库存成本和订货费用的交叉点，批量越大，库存管理成本必然越高，批量越大，采购间接费用必然越小。

孙子说粮不三载，役不再籍，就是一个批量成本问题，这里周期越长，间接成本越高：指的是运粮途中被运输人员吃掉的间接成本，孙子说，最好一次搞定，不要分批去搞粮食和人，这里他是不考虑库存成本的），很明显和这里的理论有一定的矛盾之处，主要的考虑的成本范围不一样，孙子考虑的成本是在途消耗的成本，而这里考虑的成本是TCO，如果说批量越小，那么运输的次数必然增多，间接成本又高了，仓库的管理费用低了，因为用于管理的库存必然少了。如果批量很大，运输的次数少了，包括其他方面的采购间接费用也少，但是一下子用不了这么多库存，论单件算管理费的话，库存费用又大了，所以两条成本曲线交集的那个点，就成了批量计算的关键。

还有就是批次和批次号，这个比较简单，用于物料跟踪，用到哪个工作中心，哪道工序，哪个半成品或成品上。很多时候无论是问题追溯或者历史追溯，都需要用到。所以编码很重要，但凡业务涉及的对象，你都给它编码，然后整个业务过程，都有相关的编码记录，人要编码，单位机构要编码，设备组要编码，物料要编码，工序要编码，所有的文件要编码，数据要编码，业务要编码，订单要编码，甚至这些编码对象的内部细节也要编码，最后就是一个编码树，任何一个环节都可以实时进行数据检查和追溯，任何一个细节都可以把控到。

最后是批量规则，批量规则是用来合并净需求，根据不同的批量规则来确定净需求和批量的关系。我们之前的示例是固定批量。

后续的MRP计划在报表格式上和MPS类似，不过计划对象变成了物料，计划层次一般都是多层结构，MRP的计划方式同样是根据需求来拉动，通过提前期来控制结构用量，比如某一层的计划产出，则来源于提前期时段的计划投入量，此时的计划投入量就要考虑所有用到该层组件的的母件需求。但上层计划的计划产出不足时，那么就需要用下层的计划的投入来弥补，如果物料A的结构时2个B和一个C，但A的计划产出不足时，就需要在B和C原有的计划投入上，加上A的需求量*2和A的需求量。